今年起，新一轮国企改革深化提升行动正在密集部署中。对于经历三年改革后的地方国资酒店，新一轮改革之路虽然有了方向，但是具体的道路似乎还在摸索中。很多地方国资酒店仍在摸着石头过河，但是整个市场可供摸的“石头”，其实屈指可数。

　　近期行业内有个雷迪森酒店集团的新闻。雷迪森酒店集团全国签约及开业酒店超230家，其中开业酒店超过100家，分布在全国20个省级行政区。

　　这个成绩着实有点让人吃惊。因为凭借对雷迪森的了解，它诞生不久，且是国企改革三年的“产物”。之前，行业人对雷迪森的了解，不过是拥有几家环境优美的奢华酒店或者高端民宿项目。对于发展区域，更多的人理解雷迪森，普遍的认知还是浙江境内数量不多的单店。

　　雷迪森酒店集团的诞生其实是在2021年2月，在原蝶来、雷迪森、梅苑及相关酒店的基础上，浙江旅投集团组建了新的酒店集团；同年10月，“浙江浙旅投酒店集团有限公司”更名为“浙江雷迪森酒店集团有限公司”。

　　可以这么说，浙江雷迪森酒店集团因为国企改革“踏云而来”。国企3年改革，地方国资酒店的总体变化很大。2020年，国企改革三年行动（2020-2022）正式启动。国资国企系统以实施三年行动为契机，吹响了新一轮改革的“冲锋号”，主要是想通过加快深化改革，让企业机制活起来，让布局结构优起来，让发展动力强起来。

　　这一次3年国企改革，比以往成效更为显著。地方国企改革三年行动实施以来，下大力气解决了一批长期想解决而没有解决的问题。公司制改革基本完成，剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题全面扫尾，完善中国特色现代企业制度、健全市场化经营机制等改革重点领域发生实质性突破。

　　而对于地方国企而言，地方国资酒店是其资产的重要组成部分。不少地方国资手中的酒店，都是城市老酒店，占据着重要的存量物业资源。改革开放以来，国外饭店集团不断涌入以及内资饭店的不断建立使得我国酒店行业从需求市场过渡到供给市场。相比之下，这些地方国资酒店出现竞争力下降、服务质量参差不齐、形象不够鲜明等问题，更多的业主方更愿意和万豪、洲际、希尔顿、雅高等国际大牌合作，国资酒店受到了严重的冲击和挑战。经过三年改革，这些存量酒店资产面临着三种结局。

　　一是拍卖。2023年是酒店物业换牌、买卖交易的大年。越来越多老牌的国资酒店，也不可避免地被摆上了法拍席。有的顺利拍卖易主，得以焕发第二春。如广东肇庆老牌五星级酒店奥威斯酒店，其新业主东莞瀚俊置业有限公司进入高端酒店业早，熟悉酒店的管理运营，易主后酒店的经营态势向好发展；有的则是反复流拍。据统计，在酒店标的物中，几乎90%以上流拍，即使是成功卖出，也基本是以起拍价易主。如广西贺州酒店、杭州的金马饭店经历多次拍卖才得以成交。更多国资酒店则仍在反复流拍。

　　二是停业。国企三年改革，确实关了一批酒店。对于不同的酒店而言，停业之后的结果也不一样，有的彻底消失，有的换牌升级新生。如无锡国际饭店，通过停业更新迭代开始新的发展。如柳州的西江宾馆撤牌将整体出租给国内一家经营连锁酒店的集团公司。

　　三是转型。这是国有企业改革的重要成果，也是不少地方国资酒店的重要路径。地方国企手中的“散兵游勇”酒店资产加以整合，组成专业的酒店集团进行运营。如广州白天鹅宾馆与广东旅控的轻资产转型、雷迪森酒店集团的成立等，旨在加速推动酒店品牌的连锁，重新盘活国有资产。

　　必须承认，三年国企改革确实取得了不小的成绩，但同样也是国企改革深化过程的起步阶段。进入2023年，新一轮国企改革拉开序幕，国资委更加重视对盈利能力和价值实现能力的考核。央企考核指标为“一利五率”，目标为“一增一稳四提升”，央企、国企有望进入通过改革实现估值重塑，存量物业进入精细化运营阶段，通过价值重估推动资本资源有效配置。

　　如果说前三年2020-2022的改革只是一种物理反应，如劳动、人事、分配三项制度改革是国企改革三年行动的重要一环，也是激发企业活力的关键所在。那么，从2023年开启的新一轮改革则是更进一步的化学反应，未来的国企将以更大力度打造现代新国企，国有企业将在建设现代化产业体系、构建新发展格局中发挥更大作用。

　　更为通俗地讲，国企首先是企业，改革要真正进入“深水区”，是到了真刀真枪亮成绩的时候了。以地方国资酒店为例，整体而言，地方国资酒店的盘子并不小。据不完全统计，包括北京、上海、天津、浙江等在内的21个地方旅投集团共计拥有超过2万家酒店，这在全国酒店市场30多万家的酒店规模来看，2万家酒店也是中国当代酒店重要的组成部分，它们的历史使命、现代价值、未来发展无疑都有样本意义。

　　不过，坦白讲，这20000家地方国资酒店尽管经历了三年国企改革，解决了一些老难题，但是仍然存在不少难以解决的棘手问题。

　　地方国资酒店，由于历史等原因，手里沉淀和改革后的酒店资产，并不都是优质资产，由于负债等原因，很多有进一步不良资产化的倾向，这是新一轮改革最大的挑战。

　　国有资产盘活是当前优化国有资产布局、促进地方经济发展的重要内容，也是构建新发展格局、推动经济高质量发展、提高国资国企效能提升的关键。近年来，头部地方国资酒店集团发展一直较为滞缓。在新老玩家不断入局的同时，一些国资酒店的转型依然还在困境中挣扎。如这些年新闻不断的华天酒店，上市以来长期处于亏损状态，股票也长期在5元以下徘徊。近期，华天酒店更是决定甩掉业绩“包袱”——拟转让控股子公司持有的娄底华天酒店管理有限责任公司11%股权。据悉，在湖南省娄底市经营娄底华天酒店，因为长期经营不善，目前已资不抵债，甚至酒店开业九年后仍有8400万元在建工程挂账。

　　据银保监会相关数据，2022年末银行业金融机构不良贷款率1.71%，全年累计处置不良资产3.1万亿元；2021年，全年处置银行业不良资产3.13万亿；2020年，处置额度3.02万亿元，我国已连续三年每年处置银行业不良资产超“3万亿元”。2020-2022年，“银行业保险业健全公司治理三年行动”推动处置不良资产累计9.2万亿元。目前，不少地方国资酒店手中这样连年亏损、资不抵债，很有可能成为不良资产的酒店比例依然较大。

　　地方国资酒店，经历地产红利时期，一般发展路径为：一是和国际酒店品牌合作，共同运营或者委托管理；二是跟地产商合作发展自己的品牌矩阵。

　　不过，多年来，地方国资酒店多年来进行了各种改革，采取多种方式，反复变化，朝令夕改，走了许多弯路。此次国企改革三年后，依然面临着运营战略方向模糊的问题。

　　单纯就运营的考核标准，改革也还没有到细化的程度。今年，《求是》杂志刊发国务院国资委党委署名文章《深入实施国有企业改革深化提升行动》。在考核评估上也将重点考虑改革“增量”，对“增量”大的给予鼓励，对原地踏步甚至倒退的及时督促提醒。但是，事实上，对于关系到企业活力效率方面的改革任务，地方国资酒店改革穿透力度明显不够，还是没有能够有效解决“上热中温下冷”的问题。

　　考核目标模糊，战略自然就不会清晰。如华天酒店，在主营业务不理想的背景下，曾尝试多元化经营，领域遍布手游、健康、理财等产业，但最终均未能成功“破圈”。如某知名老字号国企酒店集团，围绕轻资产、重资产，以及餐饮、糖烟酒多元化发展，都存在着多种不确定和变化，酒店板块依然毫无起色。用员工的话说就是，他们自己也纳闷，为什么他们酒店房间永远卖不过肉包和糖烟酒带来的利润。

　　地方国资酒店以前更多的服务于公务住宿消费，市场化能力相对孱弱。不少地方国企改革后，发展了所谓的品牌矩阵，但依然停留在名字的阶段，只能服务于自身品牌，很难实现突破，更不用说去外地开疆拓土。其最根本的原因就是自身酒店品牌的虚空化，没有品牌影响力。

　　据亚洲旅宿大数据研究院统计，目前地方国资酒店集团，拥有品牌矩阵的集团占到7成以上，每个酒店集团拥有品牌基本在3-8个之间，如华天酒店打造出“华天大酒店”“华天假日酒店”“华天精选酒店”等品牌。金陵饭店拥有6个酒店品牌，分别为金陵饭店主品牌和金陵嘉珑、金陵文璟、金陵精选、金陵山水、金陵嘉辰等五大子品牌。不少市级的地方国资酒店品牌更是花样百出。但客观的讲，这些品牌大多没有精准的品牌定位，品牌矩阵其实没有品牌影响力，品牌只是一堆名称。

　　所以，综合以上三个方面的问题，根源还是在于地方国资酒店的品牌问题。20000家地方国资酒店，可能遭遇到的不良资产困局、运营策略的模糊，归根到底就是自身品牌能力较弱，从而找不到真正“治病救己”的良方。

　　综合以上分析，我们会发现，地方国资酒店集团经历了三年的“国企改革”，运营和品牌能力的提升才刚刚开始，在政企分开的大背景下，地方国资酒店首先是市场化的企业，跟市场要业绩，就必须成为头部地方国资酒店品牌，先从自身出发，并有向省外甚至国外扩张的决心，才有可能成为头部地方国资酒店。目前酒店的品牌影响力，基本还是集中在专业的国内外头部酒店集团。但事实上，由于地方国资酒店的自身特性，这个领域其实也需要一个“带头大哥”。

　　作为首个开业突破100家酒店的地方国资酒店集团，雷迪森无疑具有标签意义。雷迪森酒店集团是如何在国企改革春风下，实现成功蜕变？空间秘探也试图通过挖掘其发展案例，为地方国资集团的下一步发展提供借鉴意义和参考价值。

　　对于地方国资酒店来说，轻资产运营和重资产运营是完全不同的两套经营方法。但事实上，国企改革过后，一些地方国企手中依然还有存量酒店物业，运营方式也是根据酒店物业的特性制定，模式过于杂乱，也就造成了效率低下。

　　雷迪森采取的方法是轻重资产完全分离。轻重分离的过程中，进行了一分为二的轻重剥离，雷迪森酒店集团被定位为 “轻资产运营平台”，雷迪森旅业集团被定位为“重资产管理平台”。同时，原有组织一分为二，定位各不相同，每个集团，做自己擅长的业务，做到分工明确，术业有专攻。

　　为抓好“轻资产发展”和“重资产盘活”两篇文章，酒店板块持续推进“轻重分离”相关工作，会同律所、税务所和券商，研究制定49家企业的划转实施方案。根据旅投集团关于酒店板块轻重资产进一步分离的工作要求，明确了雷迪森酒店集团“管理拓展、运营提升、对接资本”的定位，雷迪森旅业集团“盘活存量资产、提升融资能力”的定位，逐步进行轻重资产股权、资产、业务、品牌、系统、团队的彻底分离。

　　可以这么说，雷迪森的“轻重分离”战略，是从源头彻底改变此前“响而不亮，专而不精，连而不锁，集而不团”的状态。率先完成轻重资产分离的雷迪森酒店集团，或许正为“国字号”酒店趟出一条改革新路径。

　　雷迪森在深化轻重资产分离等体制性调整的同时，全面推行各项运行机制的完善及重构。第一步就是有步骤有计划地提升品牌影响力。完成品牌战略规划的制定和第一轮主要品牌及标准的焕新发布，重塑包含奢华、高端、中高端以及经典“老字号”酒店品牌的品牌矩阵，提高质和量，凝炼“根”与“魂”。从品牌战略角度，强化专业品牌建设，争创全国一流品牌和“浙江国资最有价值品牌”，将“雷迪森”品牌打造成为全省的金名片品牌。将酒店品牌分为奢华、超高端、高端、中高端、中档和经济型6个等级，并根据同端位产品及体验的差异，细分出“经典”、“生活方式”等取向，最终以多梯级、多元体验的品牌矩阵形成品牌全景架构。

　　所以，雷迪森现在最“值钱”的就是其品牌影响力。正因如此，其已跻身文旅行业前列，稳居省属国企酒店管理集团首位。

　　酒店品牌要想真正打响，光在所属地“吃饭”是远远不够的，一定要突破本市，突破本省，出省甚至去海外发展，品牌才能打造成真正的金字招牌。目前有很多小型的地方国资酒店缺乏真正的第三方酒管运营公司，但是无论国内民企酒管公司还是国际酒店品牌运营公司，各有各的局限。因此地方国资品牌再锻造自身品牌影响力的时候，必须在商业开拓这块提前布局，既要走出去，又要回得来。

　　雷迪森酒店集团全国签约及开业酒店超230家，分布在全国20个省级行政区。短短的两年时间，取得这样的成绩，和高效的商业开拓是分不开的。雷迪森相关负责人告诉空间秘探，雷迪森最近有个项目——阿克苏雷迪森酒店目前处于项目土建阶段，预计将于一年后投入营业，该项目为雷迪森品牌进驻新疆的首个项目。

　　之所以雷迪森的项目能够“全面开花”，源于雷迪森拥有一套完善的商业开拓体系。这位负责人透露，集团一直在完善供应链体系建设。在现有品牌体系中精细梳理了各系列品牌定位、产品模型、空间体验场景、服务特色等系列标准，打造了品牌展示中心、智慧系统，整合了采购链并完成中央采购平台开发；此外，集团也重构了中央营销系统。重构集团统一的渠道营销体系、OTA分销体系、新媒体营销体系、收益管理体系等四大体系，结合品牌营销市场化的推广赋能。

　　最关键的还是激发创新力。以阿克苏项目为例，集团业务发展中心在了解到项目信息后，与业主充分沟通，对建筑平面剖析，按照雷迪森标准给予酒店行业专业解答。同时，阿克苏作浙江对口城市，雷迪森品牌拥有国企优势以及重要政要接待水平，与阿克苏酒店发展达成较高的契合度，国企间的合作不谋而和，没有太多的沟通和信任成本。这位负责人表示，政府接待能力和国企担当只是专业素养，雷迪森在省外的影响力根本上还是离不开酒店人的品牌价值和创新精神，依托雷迪森品牌特色激发模式创新、服务创新、科技创新、产品创新。迭代管理及服务模式，凸显“国际范”与“民族魂”式的酒店品牌优势，才能打造更专业的酒店、更懂国人的酒店。

　　可以看出，下一步的国企改革将开启新征程。将会以更大力度打造现代新国企，国有企业将在建设现代化产业体系、构建新发展格局中发挥更大作用。“过去改革口号喊得响，但往往只听楼梯响，不见人下来”的已经彻底没戏。

　　而地方国资酒店来说，其背后的新国企背后有一个重要任务，就是不断优化国有资产盘活方式，这就要求新国企不再依循房产围绕土地的价值逻辑旧算法，而要重视资产围绕产业的“大资管”新算法。这一新算法体现在国企资产管理全周期，将重新定义国企资产的价值。

　　我们发现，国企旗下有大量的闲置资产处于低效状态。新一轮国企改革中，整合闲置资产是一项重要工作，接下来改革的重心就是让低效资产变成高效资产，这是整个住宿业的未来，也是地方国资酒店的未来。

　　根据亚洲旅宿大数据研究院监测，目前中国沉淀的酒店投资规模高达4万亿。以酒店资产形式存在的主要定位于高端和中高端酒店。由于过去全国高端酒店投资回报率仅在2%-4%之间，高端酒店资产规模巨大、数量众多、投资回报率低的现状导致了酒店资产交易困难，有些标的变成不良资产。过去二三十年中国房地产发展所带来的重品牌、轻效益、轻效率、轻回报的酒店投资逻辑将会彻底改变，越来越多的酒店集团将进入品牌管理、特许经营、资产管理经营模式与运营模式多元化发展格局。

　　可以这么断言，未来10年，将是掘金酒店资产管理的10年，同样也是地方国资酒店的春天。

　　从市场角度来看，一方面客群对品质和品牌的需求不断强化，优胜劣汰进一步加剧，促使酒店不断进行产品升级改造和服务升级，通过高质量供给来满足市场需求。产品改造升级首先是进行资产配置，未来酒店资产交易会持续上升。“三条红线”、管理合同到期、资产管理理念的成熟，都是直接影响因素。业主方通过对存量资产的精雕细琢、大修技改实现酒店的重新定位，从而让酒店资产焕发新生。以实现物业的最高用途和最佳用途；另一方面优质酒店供不应求，出现高品质——高接待量——高出租率的发展趋势。因此，未来中高端酒店或成酒店投资的主流方向，而现在地方国资酒店大部分属性都属于中高端，这是优质存量物业最基础的匹配。

　　从资产价值角度来讲，酒店产品作为一种资产配置项目，有着稳定的成长性和资产增值空间，资金是酒店的血液，是其生产经营的必要条件。没有足够的资金，酒店的生存和发展就没有保障。但由于酒店占用资金量太大，一般情况下，较易出现资金链循环不力的情形，需要通过外部资融来解燃眉之急，酒店融资变化，流动性经营一直是酒店经营者面临的普遍难题，酒店业亟待完善的融资渠道，酒店ABS、REITS等融资模式探索持续，充分利用财务金融工具释放酒店资产价值或成未来趋势。但所有的金融模式盘活，前提是酒店本身是优质资产，才能实现良性循环。

　　具体而言，酒店投资变化，摆脱对房地产的依赖，回归运营本质，酒店行业取得成功跟对周期非常重要，要善于抓住酒店行业高速增长的大周期。当下的酒店行业急需“投、融、管、退”资产管理全生命周期的理念和实践，通过掘金酒店资产管理，赋能中国酒店行业的健康发展。未来10年，中国经济以及酒店行业具备持续向好所有条件，同时酒店投资是10-20年的长期投资，疫情三年已经加速整个行业调整和洗牌，所以对于酒店行业而言是一个前所未有的好机会。

　　未来10年内，中国的酒店市场有望成为全世界最大的酒店市场。地方国资酒店必须看清楚这样一个大方向，才能真正迎接光明的未来。而现在地方国资酒店最需要做的，是塑造自己的品牌影响力，或者找到最合适的品牌“带头大哥”，共同赋能，美美与共。我们期待地方国资酒店多出几个“带头大哥”，为真正做好东方酒店，擦亮民族品牌起到国企担当。

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